ありがとうございます。
この凋落の理由の中で、やはりいろいろな理由があるんでしょうけれども、私が一番大きいなと思っているのは、やはりＴＳＭＣの戦略の転換。要するに、設計と製造を分離をして、ファウンドリーというビジネスをつくって。これはキオクシアの早坂社長がお話をしていた、コストが三〇％ダウンになったんだ、そのコストダウンに自分たちはついていけなかったと。それは台湾ですよ。だから、ビジネスモデルを変えて、そして製造のプロセスを大きく変えて、量産化、そしてそれに歩留りも伴う量産化を実現して、三〇％のコストダウンをされたので、もうついていけなくなっちゃった、新しい技術開発の投資も日本のメーカーはできなくなって、それで負けたんだと。私は、この分析というのはすごく腑に落ちたんですよ。
何が言いたいかというと、問題は、ビジネスモデル、もちろん技術もあります、技術も大事だけれども、ビジネスモデルをどうイノベートしていくのかというのが今の産業界の一番肝じゃないかと私は思うんですよ。例えばアマゾンだって、あれだけのビジネス、誰も考えなかったようなああいう宅配のシステムをつくる。アップルだって、あのスマートフォン。あれは、技術もありますけれども、やはり、それの中のコンテンツだとか、そのアプリケーションの開放をして、どんどん新しいものが生まれてくる、そういうイノベーション。やはりビジネスモデルじゃないですか。
私は、じゃ、今のラピダスのプロジェクトを立ち上げるときに、こういうビジネスモデルのイノベーションの発想があったのかどうかなんですよ。いや、ＩＢＭから、技術がありますよ、量産化しませんかと言われました、じゃ、手を挙げましたと。これで、新しい半導体の産業を日本で立ち上げ、広げることができるか。たとえ、じゃ、二ナノで成功しても、ＴＳＭＣはついてきますよ。二〇二五年には二ナノを量産化するという、そんな方針も出ていますよね。そうしたときに、ラピダスはどこで勝負するんですか。
もう一つ言うと、ラピダスの戦略の中は中規模ファウンドリーなんですよ、中規模ファウンドリー。二ナノから、最先端のものを出しました、高いけれども一部のユーザーが買ってくれますと。でも、その次に、中規模ですから、大量に生産をして、コストを下げて、そして市場を取っていくということにはつながらないですよ。なので、次の一・四ナノ、五ナノ、一ナノ、そこに今度はシフトしていきます、最先端、最先端を追っかけていく、そういうビジネスモデルです、そういう説明を受けているんですよ。
それで、果たしてビジネスモデルとして成立をするのかどうか。私は、そこをすごく腑に落ちない点としてずっと思っているんですが、いかがですか。
77野野原諭経済産業省商務情報政策局長
はい。
研究開発の海外での企業との連携、あるいは、今回の金融支援では、出資を通じて株主としての一定の権利を保有しつつ上場後にはリターンを得るなど、様々、過去とは違う政策を展開しているところでございます。
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78山山崎誠(立憲)
ありがとうございます。
私は、一般論というか、分析の結果は分かっているんですよ。それに対して経産省としてどう関与して、どうこれを改善できなかったのかというのが問題で、その教訓でこのラピダスのプロジェクトが、まあ中心になると思うんですけれども、動いていくんだろうとは期待をしています。
ですが、ちょっとお聞きをしたいのは、じゃ、ラピダスのプロジェクト、誰に相談をしてこれを進めてきたかですよ。私は、ラピダスのこの経営陣の中に、経営株主のお二人、東会長、小池社長、小池社長からも何度もお話を聞きました、お二人がいる。それから、創業個人株主ということで、ずっと相…
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79野野原諭経済産業省商務情報政策局長
ラピダスプロジェクトは、最初に東哲郎さんが、旧来の知り合いであるＩＢＭ側から、ＩＢＭで二ナノの技術を開発したので日本で量産化しませんかというふうに二〇〇〇年に話を持ち込まれたところから話は始まっています。
東さんが、これは日本で量産化できないかというので、半導体の日本の既存のメーカーに幾つか当たられたそうでございますが、自社がそれを背負って量産化したいと言った企業はなかったので、小池さんを中心とする半導体の各社のトップエンジニアを集めたチームをつくられまして、一年間、これをどうやったら量産化できるのか、日本で量産化できるかということを検討されたそのチー…
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- （上の発言）
80山山崎誠(立憲)
ありがとうございます。
この凋落の理由の中で、やはりいろいろな理由があるんでしょうけれども、私が一番大きいなと思っているのは、やはりＴＳＭＣの戦略の転換。要するに、設計と製造を分離をして、ファウンドリーというビジネスをつくって。これはキオクシアの早坂社長がお話をしていた、コストが三〇％ダウンになったんだ、そのコストダウンに自分たちはついていけなかったと。それは台湾ですよ。だから、ビジネスモデルを変えて、そして製造のプロセスを大きく変えて、量産化、そしてそれに歩留りも伴う量産化を実現して、三〇％のコストダウンをされたので、もうついていけなくなっちゃった、新しい技術開発の投資も日本のメーカーはできなくなって、それで負けたんだと。私は、この分析というのはすごく腑に落ちたんですよ。
何が言いたいかというと、問題は、ビジネスモデル、もちろん技術もあります、技術も大事だけれども、ビジネスモデルをどうイノベートしていくのかというのが今の産業界の一番肝じゃないかと私は思うんですよ。例えばアマゾンだって、あれだけのビジネス、誰も考えなかったようなああいう宅配のシステムをつくる。アップルだって、あのスマートフォン。あれは、技術もありますけれども、やはり、それの中のコンテンツだとか、そのアプリケーションの開放をして、どんどん新しいものが生まれてくる、そういうイノベーション。やはりビジネスモデルじゃないですか。
私は、じゃ、今のラピダスのプロジェクトを立ち上げるときに、こういうビジネスモデルのイノベーションの発想があったのかどうかなんですよ。いや、ＩＢＭから、技術がありますよ、量産化しませんかと言われました、じゃ、手を挙げましたと。これで、新しい半導体の産業を日本で立ち上げ、広げることができるか。たとえ、じゃ、二ナノで成功しても、ＴＳＭＣはついてきますよ。二〇二五年には二ナノを量産化するという、そんな方針も出ていますよね。そうしたときに、ラピダスはどこで勝負するんですか。
もう一つ言うと、ラピダスの戦略の中は中規模ファウンドリーなんですよ、中規模ファウンドリー。二ナノから、最先端のものを出しました、高いけれども一部のユーザーが買ってくれますと。でも、その次に、中規模ですから、大量に生産をして、コストを下げて、そして市場を取っていくということにはつながらないですよ。なので、次の一・四ナノ、五ナノ、一ナノ、そこに今度はシフトしていきます、最先端、最先端を追っかけていく、そういうビジネスモデルです、そういう説明を受けているんですよ。
それで、果たしてビジネスモデルとして成立をするのかどうか。私は、そこをすごく腑に落ちない点としてずっと思っているんですが、いかがですか。
81野野原諭経済産業省商務情報政策局長
ビジネスモデルが重要だというのは、ＴＳＭＣの成功の例を見ても非常に重要な視点だと思います。結局、この新しいビジネスがどういう顧客価値、新しい顧客価値を提供するのかというのが非常に重要な点でありまして、だからお客さんがそこを重用するわけであります。
ラピダスについては、ビジネスモデルについてはＴＳＭＣとは違うビジネスモデル、違う顧客価値を提供するというコンセプトで組まれているプロジェクトでございます。その違うところというのは、今問題になっている、先端になるほど設計から製造まで時間がかかるところを、短期間で発注から納品までする。今のビジネスモデルの半分ぐら…
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82山山崎誠(立憲)
顧客価値が違うというお話でありますけれども、じゃ、顧客が、今お話をされているのは、早く欲しい、高くてもいいからとにかく早く二ナノのチップを下さいと。そういうユーザーは、じゃ、その後、そのチップを大量に使いますか。大量に欲しくて、それを量産化を、例えば、中規模、まあ大規模ファウンドリーとして製造していくことを期待するユーザーですか。
私は、いや、欲しいところはあるでしょう、それは、自分の例えばＡＩのコンピューター、性能を上げて、まずはそういう開発を先に行きたいという人たちはいると思いますよ、それは。でも、それって、決してマスの、大きな市場にはなかなかつな…
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83野野原諭経済産業省商務情報政策局長
ラピダスのビジネスモデルについて、少量多品種というふうに間違って報道されることが結構ありまして、これは少量ではなくて専用多品種というふうに彼らは説明していまして、発注を受けたものが、少量ではなくて一定ロット生産するというのを彼らとしてはビジネスモデルにしているわけでございます。
全体の需給についての予想をしますと、二〇三〇年断面で需要と供給を比較しますと、需要に対して供給の方が三割ぐらい少ないというふうに予想されているわけでございますから、潜在的なお客はいる。したがって、ラピダスがちゃんと今掲げているようなビジネスモデルできちっとした半導体を作れるので…
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