設計と製造の水平分離の問題でございますが、これは、元々この水平分業のビジネスモデルを編み出したのはＴＳＭＣの創業者のモリス・チャン氏でございまして、顧客に新しい価値を提供するということで、製造、受託製造を専業でやるということで、たくさんの設計会社がアメリカで生まれたわけですけれども、こういった流れの中で、日本は、日本の半導体企業というのは、基本的には総合電機メーカーの一事業部門、半導体事業部があったというふうな構造でございまして、十社以上当時はあったと思いますけれども、自社の最終製品の家電等に必要な半導体を垂直統合で自ら設計、製造していたという流れでございます。
そういう意味で、自社のビジネスモデルからすると、これ水平分業型で製造のところだけ受託先に出すというのが余り、何というんですか、自社のビジネスモデルがうまくマッチしていないというところがありまして、余り転換することへのインセンティブが強くなかったと思います。二〇〇〇年代に日本もファウンドリー構想あったんですけれども、結局その候補だった企業も親会社の方の経営方針で独立するのは駄目と、自社の部分の製造だけやれというふうな経営方針だったものですから、この構想自体は実現をしなかったと、そういう歴史でございます。
そういう意味では、そのビジネスモデルについては非常に重要でございまして、今回のラピダスについても、新しい顧客価値、今までＴＳＭＣ、サムスン、インテルがやっていたものと違うビジネスモデル、違う顧客価値をお客様に提供するということで、じゃ、新しい価値を試してみたいからラピダス使ってみようというインセンティブがお客様の側にあるように設計をしないと、やはりその使ってみる、試してみるインセンティブがお客様にないということだとなかなか産業難しいということで、その辺をレッスンとして踏まえて取り組んでいるところでございます。
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古賀之士(立憲)
ありがとうございました。
つまり、日本のやはりこれまでの強みもしっかりと生かしつつ、この将来の次世代半導体に向けてしっかりとその技術を継承していくということが他国と比べるとアドバンテージがあるし、これからもそのアドバンテージを引き続き保ったり、あるいはよりアドバンテージを得ていきたいというようなお考えかと思います。
一方で、複数のお話が出ておりますが、日の丸半導体のいわゆる凋落ということですね。更にその半導体のまだずうっと前の話にしますと、私、年が分かってしまいますが、真空管というものもありましたですね。真空管、委員の皆さん、御存じの方もいらっしゃい…
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武藤容治(自民)経済産業大臣・内閣府特命担当大臣（原子力損害賠償・廃炉等支援機構）
これ衆議院でもいろいろと御質問ありました。私どもとしては、ちょうどその真空管、私もよく分かりますけど、テレビの裏開けると真空管があったという時代です。
半導体産業ですけど、一九八〇年代、世界一の売上げを誇っていました。その後シェアを大きく落とすことになったわけですが、要因としては、貿易摩擦の結果として日米半導体協定による貿易規制が強まったことがあります。ちょうどあの当時、私の父が通産大臣やっていたときに、日米構造協議の中でこの半導体協定の見直しがありました。そこでいわゆる仕掛けを掛けられちゃったという反省もありまして、そういうところからがたがたがたっと…
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137古賀之士(立憲)
そういった、今大臣が御答弁いただいた大きな要因というのが恐らく五つぐらいあったかと思います。その五つの中で、一つずつ実は分析をして、そしてそれを教訓なりあるいは今後に生かしていくという思いでの質問です。
お答えいただきたいのは、例えば、一つずつ行きます。日米貿易摩擦によるメモリーの敗戦。これというのは、つまり、先ほど大臣は少しおっしゃいました、米国がというような部分で、つまり、この主語がはっきりさせておきたいところなんですね。そして、それが主たる要因であるならば、それに対するやはりこの対米政策というものを考えていかなきゃいけないということになるかと思い…
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- （上の発言）
138野野原諭経済産業省商務情報政策局長
設計と製造の水平分離の問題でございますが、これは、元々この水平分業のビジネスモデルを編み出したのはＴＳＭＣの創業者のモリス・チャン氏でございまして、顧客に新しい価値を提供するということで、製造、受託製造を専業でやるということで、たくさんの設計会社がアメリカで生まれたわけですけれども、こういった流れの中で、日本は、日本の半導体企業というのは、基本的には総合電機メーカーの一事業部門、半導体事業部があったというふうな構造でございまして、十社以上当時はあったと思いますけれども、自社の最終製品の家電等に必要な半導体を垂直統合で自ら設計、製造していたという流れでございます。
そういう意味で、自社のビジネスモデルからすると、これ水平分業型で製造のところだけ受託先に出すというのが余り、何というんですか、自社のビジネスモデルがうまくマッチしていないというところがありまして、余り転換することへのインセンティブが強くなかったと思います。二〇〇〇年代に日本もファウンドリー構想あったんですけれども、結局その候補だった企業も親会社の方の経営方針で独立するのは駄目と、自社の部分の製造だけやれというふうな経営方針だったものですから、この構想自体は実現をしなかったと、そういう歴史でございます。
そういう意味では、そのビジネスモデルについては非常に重要でございまして、今回のラピダスについても、新しい顧客価値、今までＴＳＭＣ、サムスン、インテルがやっていたものと違うビジネスモデル、違う顧客価値をお客様に提供するということで、じゃ、新しい価値を試してみたいからラピダス使ってみようというインセンティブがお客様の側にあるように設計をしないと、やはりその使ってみる、試してみるインセンティブがお客様にないということだとなかなか産業難しいということで、その辺をレッスンとして踏まえて取り組んでいるところでございます。
139古賀之士(立憲)
ありがとうございます。
つまり、いわゆる設計から製造に至るまでを、やはり顧客を中心にシフトしていく、そして、それをしっかりとマッチさせていくことで有力な企業と言われているところにしっかりと支援をしていければということだと思います。
つまり、水平分離という流れが主流の今の中で、新しいまた考え方で新しい製造工程も考えていく、その余地も残しておく、そういう理解でよろしいでしょうか。
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140野野原諭経済産業省商務情報政策局長
そういう意味で、水平分業というのはもう既にそういうビジネスモデルをＴＳＭＣがつくって、かなり流布して、流通しているわけですけれども、そこのその構造に参入していこうとすると、やはりそこに新しい価値を提供しないと、成功するためにはそういうことが、そういう要素がやはり必要だというふうに考えております。
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141古賀之士(立憲)
ありがとうございます。
デジタル産業化の遅れ、これは日の丸自前主義のなかなか難しい、先ほどのメーカー同士のお話がありました。
こういった点も踏まえた上で、もう時間の関係もあるので、五つの要因の中の最後に質問させていただきますが、国内企業の投資の縮小。結局、本会議でも述べましたけれども、当時の最高の進んでいる半導体というのは四十ナノまででした。四十ナノだったんですが、残念ながら日本にそれを受け入れるだけの商品がなかった。一方、アメリカは、アメリカの設計得意とするところから日本以外の他国に様々なその四十ナノよりも高度な半導体を発注することによって、そして…
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